Gemeinsamkeiten von Controlling und Inhouse Consulting. Wege zu einer effizienten und nachhaltigen Prozessoptimierung

Bachelorarbeit aus dem Jahr 2017 im Fachbereich BWL - Controlling, Note: 11, Justus-Liebig-Universität Gießen, Sprache: Deutsch, Abstract: Im Hinblick auf die komplexe Fragestellung einer Restrukturierung, Unternehmensfusion oder Internalisierung kann das Managementversagen als Folge sein, wenn die professionelle Unternehmensberatung unterbleibt. Die zunehmende Arbeitsteilung, überwiegend bedingt durch steigenden Spezialisierungsgrad zurumfangreichen Problembewältigung im Unternehmen, war u. a. der Grund für die Etablierung externer Beratungen. Mit der Umsatzsteigerung von externer Unternehmensberatung geht auch der Gründungsboom interner Beratungen als Trendentwicklung einher und löst diese zum Teil ab. Dazu ist eine Vielzahl von Planungsträgern in verschiedenen Unternehmenseinheiten mit diversen Wirkungsverflechtungen und Kompetenzen im Planungsprozess zu berücksichtigen, welchen sich mit zunehmender Schwierigkeit in der Beratungskonzeption erweisen. Die Gestaltung, Koordination sowie Durchführung von Kontroll- und Planungsprozessen sind das Kernstück ihrer zielgerechten Realisierung und stellen insgesamt eine gemeinsame Herausforderung an das Controlling und Inhouse Consulting dar. Insgesamt gewinnen die Bereiche Controlling und Inhouse Consulting immer mehr an Relevanz in der Wirtschaft und sind daher die Hauptmerkmale in dieser Verfassung. Einerseits das Inhouse Consulting, welches die Unternehmen bei organisatorischen oder prozessbezogenen Veränderung begleitet, anderseits das Controlling, welches eine zielgerichtete Unterstützung der Unternehmensführung im Hinblick auf einen effektiven und effizienten Ressourceneinsatz leistet. Allgemein zielen beide Bereiche auf eine Management-Beratung ab, jedoch bleibt die Frage über einen komplementären oder substituierten Einsatz in der Literatur bisher offen. Um dieser Fragestellung nachzugehen, wird in dieser normativen Ausarbeitung zunächst auf beidseitige Definitionen und Funktionalität eingegangen sowie ihre Aufgaben in Relation gesetzt. Zur weiteren Erarbeitung von Gemeinsamkeiten und Unterschiede wird Bezug auf ihre Implementierung unter Berücksichtigung von möglichen Organisationsformen genommen, da diese Auswirkungen auf beidseitige Funktionalität haben. Zusätzlich wird auf den Implementierungsstand des IC unter den DAX-30 Unternehmen eingegangen mit anschließender Überlegung zu Make-or-Buy Vor- und Nachteilen. Abschließend werden im Fazit die gemeinsamen Kernpunkte zusammengefasst sowie Ausblick und Forschungsfaktoren abgeleitet.