Nachhaltigkeit und Balanced Scorecard: Erfordernisse und Herausforderungen an international tätige Hilfsorganisationen

Die Balanced Scorecard (BSC) kann ein Instrument sein, um die Diskrepanz zwischen Strategiefindung und -umsetzung zu uberwinden. Innovative Unternehmen nutzen sie als organisatorischen Rahmen fur den gesamten Managementprozess. Dabei kann das Potenzial der BSC nur dann ausgeschopft werden, wenn sie als strategisches Managementsystem verstanden wird, um die Unternehmensstrategie langfristig zu verfolgen. Die BSC dient als strategisches Controlling-Instrument mit dem Ziel, die Unternehmensstrategie in einem ausgewogenen Kontext darzustellen. Die Aktivitaten der Organisation sollen im Hinblick auf deren Vision und Strategie messbar, dokumentierbar und steuerbar werden. Das Umfeld, in dem sich Hilfsorganisationen bewegen, ist zunehmend schwieriger geworden. Hilfsorganisationen hngen konomisch von privaten Spenden und ffentlichen Zuwendungen ab. Sie agieren zudem auf einem Markt, da sie im Verdrngungswettbewerb mit anderen Hilfsorganisationen stehen und untereinander konkurrieren. Alle Hilfsorganisationen sind daher mehr denn je aufgefordert, konomisch zu handeln. Hierzu zhlt das effektive und effiziente Wirtschaften mit den zur Verfgung stehenden monetren Mitteln. Das hierbei festgestellte organisationsinterne, aber auch -externe Problem ist das Nichterkennen einer Unternehmensstrategie. Hufig besteht auf oberster Unternehmensebene keine Klarheit ber Vision und strategische Ziele. Zudem fehlt oftmals die Verbindung zwischen strategischen Zielen und Zielen einzelner Geschftsbereiche oder Niederlassungen. Auch werden Strategien als bloe Wunschvorstellungen formuliert, deren Realisierung anhand monetrer Gren gemessen werden, welche Mitarbeiter nicht verstehen, da Sinnzusammenhnge und Ursache-Wirkungsbeziehungen nicht transparent gemacht werden. Daraus folgt unmittelbar die Notwendigkeit, eine integrierte, ganzheitliche und unternehmensspezifische Gesamtsicht in Form einer ausgewogenen Zusammenstellung von monetren und nicht-monetren Kennzahlen zu entwickeln, um den Entscheidungstrgern im Unternehmen differenzierte Informationen ber wichtige strategische Faktoren zu geben. Nur so ist eine sinnvolle und effektive strategische Steuerung, auch durch ein Controlling, mglich.