Change Management im Neuroleadership

Masterarbeit aus dem Jahr 2013 im Fachbereich BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation, Note: 1,0, Helmut-Schmidt-Universität - Universität der Bundeswehr Hamburg, Sprache: Deutsch, Abstract: Die besonders seit den 1990er Jahren fortschreitenden Entwicklungen eines beschleunigten und verschärften Wettbewerbs münden in einem permanenten Anpassungsdruck der Unternehmen. Vor diesem Hintergrund verwundert es nicht, dass Change Management als Konzept zur aktiven Gestaltung von Veränderungsprozessen, aktuell eine hohe Geltung zukommt und voraussichtlich in näherer Zukunft weiter an Bedeutung gewinnen wird. Im Gegensatz zur dargelegten Relevanz und Notwendigkeit von Change Management steht die empirisch belegte Tatsache, dass nur circa ein Drittel aller durchgeführten Veränderungsprojekte die angestrebten Ergebnisse im Rahmen der festgelegten Ressourcen erreichen. „Das Scheitern solcher Vorhaben, woran auch immer dies in jedem Einzelfall festgemacht werden kann, scheint empirisch wahrscheinlicher zu sein als die Erfolgsaussichten.“ Diese über Zeit und Branchen hinweg stabile Erkenntnis ist insofern nicht unumstritten, als dass die Beurteilung eines Projektes als ‚erfolgreich‘ oder ‚gescheitert‘ kein binäres Ereignis darstellt, sondern subjektiv am Grad der Zielerreichung definiert werden muss. Nichtsdestotrotz wird damit eine Tendenz offenbart, welche den aktuell vorhandenen Change-Management-Ansätzen keine statistische Zuverlässigkeit attestiert.Diese Ausgangslage verschärft sich weiter, wenn auch die ökonomischen Effekte eines ausbleibenden oder unzureichend durchgeführten Change Management betrachtet werden. In einer Studie haben Claßen/von Kyaw (2008) Verantwortungsträger für Veränderungsprozesse in Unternehmen nach den Ergebnissen gescheiterter Change-Projekte befragt und dabei zwei wesentliche Auswirkungen identifiziert. Einerseits lässt sich ein erheblicher Rückgang der Produktivität beobachten, andererseits gehen fehlgeschlagenen Veränderungsmaßnahmen mit einem deutlichen Anstieg der Fluktuation einher. Im Durchschnitt beurteilten die verantwortlichen Führungskräfte einen Produktivitätsrückgang um 23%, das entspricht einem Komplettausfall fast jedes vierten Mitarbeiters. Der Anstieg der Fluktuationsrate wird von den Befragten mit immerhin 10% angegeben. Dieser Wert scheint isoliert betrachtet nicht sonderlich bemerkenswert. Im Unternehmenskontext bedeutet dies jedoch einen statistischen Austausch der gesamten Belegschaft nach zehn durchgeführten Veränderungen. Claßen (2008) veranschaulicht diese Zahlen an einem fiktiven Beispiel: [...]